Situation
In einer anspruchsvollen Situation sah sich die Tochterfirma eines der größten Energiekonzerne in Deutschland wieder. Die Arbeitsweisen des Unternehmens stehen im Zeichen agilen Denkens und Handelns und sind nach dem SAFe (Scaled Agile Framework) ausgerichtet, einem etablierten Rahmenwerk für die Skalierung agiler Praktiken in großen Organisationen. Im SAFe-Kontext repräsentiert der Begriff „Solution Train“ die Organisation einer Sammlung von „Agile Release Trains“, die sich wiederum aus einzelnen Teams zusammensetzen. Alle Teams arbeiten zusammen, um große, komplexe Lösungen zu entwickeln und zu liefern. Diese Lösungen sind oft von strategischer Bedeutung und erfordern eine effektive Koordination und Ausrichtung auf gemeinsame Ziele.
Obwohl die Vision für den gesamten Solution Train klar formuliert war und auch der Anforderungsmanagementprozess gut definiert war, fehlte ein entscheidendes Instrument, um Transparenz für die Leitung des Solution Trains, die Koordinator:innen der Agile Release Trains sowie die Product Owner:innen der einzelnen Teams zu schaffen. Diese Lücke führte zu erheblichen Schwierigkeiten bei der Ausrichtung aller Teams innerhalb des Solution Trains auf die übergeordnete Unternehmensstrategie (Portfolio Level).
Die Einführung von Objectives and Key Results (OKR) im Solution Train soll diese Lücke schließen. Diese Methode soll eng mit den bestehenden Roadmap-Prozessen innerhalb von SAFe verknüpft werden. OKR soll die Ausrichtung und Koordination erleichtern und gleichzeitig Transparenz darüber schaffen, inwiefern der Solution Train effektiv auf die Unternehmensstrategie abgestimmt ist.
Lösung
Um die genannten Herausforderungen anzugehen, wurde das OKR-Framework (Objectives and Key Results) erfolgreich in einem Großteil der Teams im Solution Train eingeführt. Parallel dazu entwickelten wir einen schlanken Prozess, der nach der Quartalsplanung dazu diente, Abhängigkeiten zu identifizieren und diese in den regelmäßigen Meetings der Agile Release Trains (ARTs) zu erörtern. Dieser Prozess umfasste nicht nur die Analyse von Abhängigkeiten innerhalb des Solution Trains, sondern auch zu anderen Solution Trains sowie deren nahtlose Integration in das Risikomanagement.
Die Ziele für jedes Quartal fließen kontinuierlich in die Solution Roadmap ein, wodurch diese ihren zuvor statischen Charakter verliert und heute von Quartal zu Quartal Bottom-Up weiter wächst. In der Solution Roadmap sind auch die Jahresziele des gesamten Unternehmens verankert, sodass transparent wird, inwieweit jedes Team zu den strategischen Zielen des Unternehmens beiträgt. Die OKR-Architektur umfasst:
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Strategische Midterm-Goals (MOALs) auf Unternehmensebene: Diese werden auf der Enterprise Solution Ebene nach SAFe definiert und dienen als langfristige Orientierungspunkte.
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Strategische Jahresziele des Solution Trains: Diese Ziele sind darauf ausgerichtet, die Unternehmensziele zu erreichen und bilden die Grundlage für die Quartalsziele.
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Quartalsziele der Teams: Diese werden gemeinsam über alle Agile Release Trains hinweg identifiziert und sind auf die Jahresziele des Solution Trains ausgerichtet.
Darüber hinaus implementierten wir einen integrierten Prozess zur Anforderungsaufnahme und Definition von Features und Changes im Solution Train. Diese werden im ART-Backlog als „Capabilities“ festgehalten und bilden die Grundlage für die kontinuierliche Entwicklung der Team-Backlogs.
Mit der Einführung des OKR-Frameworks wird nicht nur die strategische Ausrichtung gestärkt, sondern auch das agile Mindset in der Organisation geschärft. Dieser strukturierte Rahmen ermöglicht es dem Unternehmen in der Energiewirtschaft, flexibel auf regulatorische Veränderungen in der Branche zu reagieren und dennoch die Unternehmensziele im Blick zu halten.
HERAUSFORDERUNGEN
Akzeptanz der Teams für die „neumodische Methode“ zu Beginn gering
In den Anfangsphasen des Projektes stießen wir auf die Herausforderung, die Akzeptanz für die Einführung des „neumodischen“ OKR-Frameworks zu gewinnen. Die Teams waren zu Beginn skeptisch gegenüber dieser neuen Herangehensweise. Wir erkannten jedoch frühzeitig, dass der Change-Prozess nicht linear verläuft und dass es notwendig ist, flexibel und anpassungsfähig zu sein. In Anlehnung an die Theorie des Emergent Change Ansatzes, sowie die Nutzung der Design Thinking Phasen sind wir also zyklisch vorgegangen. Wir führten das OKR-Framework nicht mit einem starren, vordefinierten Plan ein, jedoch mit einer klaren Absicht. Es gab nur wenige „harte Regeln“, die die Handlungen der Beteiligten während des Wandels regelten.
Anstatt einen festen, umfassenden Plan zu haben, konzentrierten wir uns auf einige wenige „Hot Spots“ und ließen Raum für Experimente und das Lernen aus schnellen Feedbackschleifen. Wir ermutigten die Teams, das OKR-Framework schrittweise zu erkunden und zu verstehen, indem wir ihnen die Vorteile in kleinen, experimentellen Meetings verdeutlichten.
Gleichzeitig waren wir sehr aufmerksam für das Feedback der Teams und reagierten flexibel auf ihre Bedenken und Anregungen. Wir erkannten, dass wir unsere Strukturen anpassen und lockerer mit der Formulierung von „Pflicht“-OKRs umgehen mussten, um die Akzeptanz zu fördern. Wenn es kein unmittelbares Ziel innerhalb eines Teams für ein Quartal gab, erzwangen wir kein Ziel künstlich. Das gab den Teams mehr Entscheidungsfreiheit und Autonomie. Dieser Ansatz half uns, die anfänglichen Widerstände zu überwinden und die Akzeptanz für das OKR-Framework innerhalb der Organisation zu steigern.
Verwirrung und Unklarheit über die Verzahnung von Capabilities, Epics & User Stories mit OKRs
Eine weitere Herausforderung bestand darin, die klare Aufteilung zwischen den Zielen (OKRs) und den Aufgaben, Capabilities, Epics sowie User Stories zu gewährleisten. Dies erforderte eine präzise Erklärung der Verzahnung zwischen SCRUM und OKR. Wir stellten sicher, dass die Teams verstanden, wie sich alle Elemente voneinander unterscheiden. Diese Klarheit wurde durch Schulungen und die Bereitstellung von klaren Definitionen erreicht. Ein umfangreiches Glossar, sowie ein internes OKR Playbook halfen den Überblick zu behalten.
ERGEBNISSE
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Einheitliche Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie: Die Integration von OKR in SAFe hat die Ausrichtung der Teams auf die Unternehmensstrategie erheblich verbessert. Das Framework ermöglichte eine klare Kommunikation der Ziele auf allen Ebenen des Solution Trains und förderte den Dialog zwischen den Teams. Zusammenfassung: Dies schuf eine .
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Stärkeres Gefühl der Einbindung in die Gesamtstrategie: Die Einführung von OKR stärkte die Wahrnehmung der Mitarbeitenden als integralen Bestandteil des „Großen Ganzen“. Die Quartalsziele der Teams waren nun direkt mit den strategischen Zielen des Solution Trains verknüpft, was das Engagement und die Motivation der Mitarbeitenden steigerte.
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Verbesserte Zusammenarbeit: Die Einführung von OKR hat zweifellos dazu beigetragen, Dialog und Ausrichtung zwischen den Teams zu fördern.
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