Situation

Die Mission des mittelgroßen Dienstleistungsunternehmens (SME) aus der Versicherungsbranche ist es, die Digitalisierung im Gesundheitswesen voranzutreiben und den Kunden innovative Produkte, Lösungen und Services anzubieten. Dabei liegt der Fokus des hier skizzierten Unternehmens nicht auf der Entwicklung neuer Produkte, sondern auf der Beratung ihrer Kunden zur Nutzung von Produkten aus der eigenen Unternehmensgruppe. Darüber hinaus übernimmt das Unternehmen den Betrieb von Infrastruktur für Endkunden und bietet Support auf verschiedenen Ebenen.

Etwa ein Jahr vor Beratungsbeginn durch Mitarbeiter:Innen von OKR-Hub hat das Unternehmen die OKR-Methode (Objectives and Key Results) eingeführt, um seine Ziele zu verfolgen und einen Transformationsprozess einzuleiten. Parallel dazu wird das Management System der Balanced Scorecard (BSC) genutzt, um die Performance mittels Key Performance Indikatoren (KPI) über die vier Dimensionen Kunden, Prozesse, Mitarbeitende und Finanzen hinweg zu messen. 

Jedoch stellte sich bald heraus, dass die Integration von OKR und BSC nicht reibungslos verlief. Die Anwendung von OKR war eher unstrukturiert und mangelte an klaren Richtlinien. Die Verantwortung für die Umsetzung der OKRs lag persönlich beim CEO des Unternehmens, was angesichts seiner begrenzten Zeit problematisch war. Zudem fehlte es an internem Expertenwissen im Bereich OKR, da die Einführung bisher durch externe Beratungsfirmen nicht nachhaltig erfolgte. Die Akzeptanz dieser Methode bei den Mitarbeitenden war gering, und ein neuer OKR-Zyklus stand bevor. Eine Neuausrichtung der OKR-Methode ist dringend erforderlich, um ein Scheitern zu verhindern.

Lösung

Schritt 1: Muster erkennen & OKR Architektur ableiten ​

Unser Vorgehen beginnt mit Interviews und der anschließenden Überarbeitung der OKR-Architektur. Wir sammeln alle Daten (OKRs) aus den vergangenen Quartalen und strukturieren sie in einem Workshop mit dem Management Board. Dabei legen wir besonderen Wert auf die eindeutige Definition aller Ebenen und Begrifflichkeiten, um sicherzustellen, dass im gesamten Unternehmen ein gemeinsames Verständnis herrscht. Objective, Key Result, strategisches Thema, Key Performance Indikator, BSC Dimension, Leitlinien, Vision, Mission, Akzeptanzkriterien. Zur Minimierung von Missverständnissen bei der Begriffsverwendung erstellen wir zudem ein Glossar. Die überarbeitete Architektur beinhaltet die Balanced Scorecard mit ihren KPIs und Zielwerten als Grundlage für Stabilität und Sicherheit im Unternehmen. Ergänzt wird die Architektur für Themen rund um Veränderung und Fortschritt durch strategische Themen, Objectives und Key Results. 

Schritt 2: Spielfeld für OKRs definieren 

Die OKRs dienen dazu, Fortschritts- und Veränderungsthemen umzusetzen. Wir führen strategische Themen als neue Ebene ein, basierend auf der Balanced Scorecard und den Inhalten vergangener OKRs werden die Themen in einem Workshop definiert. Jedes strategische Thema wird in einem klaren Steckbrief eindeutig definiert und beschrieben.

Die Entwicklung der OKRs je Quartal erfolgt nun auf Grundlage dieser strategischen Themen. Teams können sich anmelden, um an einem Thema zu arbeiten oder ein spezifisches Ziel im Verlauf eines Quartals zu verfolgen. Die Teams werden interdisziplinär zusammengestellt, um eine Zusammenarbeit über die Grenzen des Organigramms hinweg zu fördern. Sprich Experten aus den verschiedenen Fachbereichen arbeiten zusammen, um ein gemeinsames Objective zu erreichen.

Schritt 3: Alignment Prozess etablieren 

Wir entwickeln einen neuen Ausrichtungsprozess, der es dem Management erleichtert, den Dialog über benötigte Ressourcen zu führen und Abhängigkeiten zu identifizieren. In diesem Prozess berücksichtigen wir sowohl das strategische Alignment, also die Ausrichtung der Ziele auf die strategischen Themen und deren Integration mit der Balanced Scorecard (BSC), als auch das horizontale Alignment, das die Ausrichtung der OKRs untereinander innerhalb eines Quartals betrachtet.

Der Prozess sowie alle weiteren „Regeln“ zu OKR werden in dem kundeninternen & individuellen OKR Playbook parallel dokumentiert. Zusätzlich implementieren wir ein OKR-Tool (als Jira Plugin), um die Umsetzung und Verfolgung der OKRs effizient zu unterstützen. Zur Gewährleistung eines reibungslosen Ablaufs erhalten die Mitarbeiter Schulungen zur OKR-Methode, und die Verantwortlichkeiten und Rollen im Prozess werden intern klar definiert und gelebt.

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Herausforderungen

Begriffliche Verwirrung: Die Vielzahl unterschiedlicher Begriffe und Interpretationen innerhalb des Unternehmens erforderte eine sorgfältige Klärung und die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses.

Umfang und Wertigkeit der OKRs: Die Diskussion darüber, wie umfangreich die OKRs sein sollten und ob sie über mehrere Quartale hinweg verfolgt werden könnten, stellte zu Beginn eine Herausforderung dar. Die Umstellung auf eine Outcome-Orientierung erforderte ein Umdenken. Diese Herausforderung resultierte aus der bisherigen Nutzung von OKRs zur Umsetzung umfangreicher Projekte und das Übertragen von OKRs über mehrere Quartale hinweg.

Schnelligkeit vs. Mehrwert: Die begrenzte Zeitspanne von drei Monaten (Quartalszyklus) für die Zielerreichung stellte eine Herausforderung bei der Formulierung eines tatsächlichen Mehrwerts (Outcome) im Ziel (Objective) dar. Es war oft einfacher, für drei Monate konkrete Aktivitäten & Ergebnisse zu formulieren. Das Umdenken hin zur Orientierung an dem Mehrwert und messbaren Treibern zur Erreichung des Outcomes (Key Results) war eine herausfordernde Aufgabe. Der Ansatz der Wirkungstreppe erwies sich als äußerst hilfreich für unseren Kunden.

ERGEBNISSE

  1. Klare OKR-Architektur: Wir haben eine klare OKR-Architektur etabliert, die die Grundlage für eine einheitliche und verständliche Zielausrichtung im gesamten Unternehmen schafft. Dies beinhaltet die eindeutige Definition von strategischen Themen sowie die nahtlose Integration von OKR und Balanced Scorecard (BSC).

  2. Alignmentprozess: Wir haben einen Ausrichtungsprozess entwickelt, der es dem Management und allen Mitarbeitenden ermöglicht, den Dialog über Ressourcen und Abhängigkeiten zu erleichtern. Dieser Prozess fördert die präzise Ausrichtung der OKRs auf die strategischen Themen und schafft eine bessere Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen.

  3. Mitarbeiterschulungen in der OKR-Methode: Wir haben die Mitarbeiter des Unternehmens in der OKR-Methode geschult, um sicherzustellen, dass sie die Methode verstehen und effektiv anwenden können. Dies trägt dazu bei, dass die OKRs effizienter umgesetzt und verfolgt werden können und die Mitarbeiter die Vorteile dieser Zielausrichtungsmethode voll ausschöpfen können.

Sie möchten mehr über unseren Ansatz und unsere Expertise im Bereich Zielmanagement erfahren, oder benötigen Unterstützung bei der Umsetzung Ihrer eigenen Strategie? Wir stehen Ihnen gerne zur Verfügung.

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